imagesLa ricerca psicologica sta dando alle organizzazioni ormai da più di un secolo un contributo rilevante da almeno due punti di vista: la massimizzazione dell’apporto delle competenze possedute dalla forza lavoro mediante la messa a punto di modelli organizzativi sempre più adatti a facilitare lo sprigionamento del potenziale degli individui; l’aumento della motivazione dei lavoratori, in quanto correlata a performance sempre migliori.

Dobbiamo a un gruppo di ricercatori olandesi guidato da Bakker la validazione di una scala per la rilevazione di un costrutto sinora inedito nel settore della ricerca sulle risorse umane: il job crafting. Ma di che cosa si tratta? In realtà non è un concetto così semplice: per job crafting si intende il modellamento o l’adattamento che i lavoratori operano, agendo di propria iniziativa, sul contenuto del proprio mansionario. In altri termini un tentativo attuato dai lavoratori di modificare, senza peraltro forzare i confini formali del proprio ruolo o della propria posizione lavorativa, il proprio mandato, per rendere il lavoro più conforme alle proprie aspettative, gusti, interessi. Qualcosa di ben diverso da un semplice aumento di discrezionalità. E, peraltro, qualcosa non sempre in linea con le attribuzioni di ruolo e funzioni fissate dall’azienda. Una cosa emerge con chiarezza dalle ricerche sin qui realizzate: il job crafting non è negoziato con i superiori e, nella maggioranza dei casi, questi ultimi non ne sono al corrente, né hanno sospetti al riguardo. Donde deriva allora questo interesse per le pratiche di job crafting?

Occorre fare subito delle precisazioni.

Attualmente c’è una fervente attività di ricerca che tenta di capire a cosa sia funzionale questa discrezionalità individuale: a migliorare il clima aziendale e sventare il rischio burn out? A sviluppare cittadinanza organizzativa e motivazione? Oppure a coprire un certo disimpegno, un certo arretramento, per evitare responsabilità e stress?  Per fare un po’ di ordine, Bakker e i suoi colleghi hanno isolato quattro dimensioni del job crafting, che potremmo sinteticamente tradurre così: investimento personale sulle risorse relazionali (i rapporti di lavoro); aumento delle risorse strutturali (competenze, strumenti, mezzi); accettazione di nuove sfide lavorative; evitamento delle situazioni difficoltose. Si tratta di modalità diverse di agire per modellare il proprio lavoro. L’ultima dimensione ha una connotazione che suona negativa, come un disinvestimento basato sull’evitamento degli aspetti percepiti come “rognosi” del lavoro.

Le risultanze empiriche delle ricerche su popolazioni anche molto eterogenee di lavoratori (per settore di appartenenza, età, posizione nella gerarchia aziendale), offrono per ora indicazioni non sempre dello stesso segno. In molti casi le iniziative di job crafting costituiscono vere e proprie manifestazioni di genuina intraprendenza e proattività, che alimentano l’autostima e il sentimento di autoefficacia e utilità personale dei lavoratori che se ne fanno protagonisti; in altri, la disponibilità ad accettare compiti sfidanti e coinvolgenti genera un benessere superiore al prezzo della quota di stress aggiuntivo per coloro che manifestano uno slancio lavorativo particolare. I problemi sorgono laddove le strategie di evitamento dei problemi adottate da coloro che temono impatti negativi della fatica da lavoro sulla salute procurano lavoro aggiuntivo agli altri, oppure quando c’è divergenza tra obiettivi aziendali e mantenimento di comportamenti di job crafting dei lavoratori.

Una cosa è certa: se è sempre più decisa la spinta all’innovazione di prodotto e di processo determinata dalla competizione globale, la mobilitazione da parte delle persone delle loro migliori risorse, energie, conoscenze e competenze non è mai scontata. C’è un’esigenza sempre più diffusa di riconoscimento del proprio valore, un’istanza che non guarda necessariamente alle dimensioni retributive, ma  più a quelle simboliche, che hanno a che fare con la percezione di essere utili, sentirsi importanti, e non semplici pedine nelle mani di un’azienda asettica e lontana.

Potrà il job crafting introdurre una stagione in cui si possa fare sintesi virtuosa tra le attese della persona lavoratrice e le necessità di sviluppo aziendale? Potremo gettarci finalmente alle spalle quel modello fordista, che spesso ancora sopravvive anche in contesti lavorativi che evocherebbero velocità, prontezza, team work e clima da problem solving? Forse il job crafting diventerà una moda, ancora prima di essere considerato come una via da percorrere per “liberare” le persone e far circolare conoscenze e competenze per l’innovazione. In ogni caso, non sarebbe male che gli HR manager provassero a considerare le forme migliori per incentivare almeno una  quota sperimentale di job crafting presso i loro collaboratori.